{"id":3367,"date":"2022-03-08T13:22:01","date_gmt":"2022-03-08T13:22:01","guid":{"rendered":"https:\/\/mercuri.be\/?post_type=insight&p=3367"},"modified":"2024-02-21T11:19:38","modified_gmt":"2024-02-21T11:19:38","slug":"pourquoi-la-vente-fondee-sur-la-valeur-est-elle-si-importante","status":"publish","type":"insight","link":"https:\/\/mercuri.be\/fr\/perspectives\/pourquoi-la-vente-fondee-sur-la-valeur-est-elle-si-importante\/","title":{"rendered":"Pourquoi la vente fond\u00e9e sur la valeur est-elle si importante ?"},"content":{"rendered":"

Vente bas\u00e9e sur la valeur <\/a>existe depuis plus de 30 ans et est toujours d'actualit\u00e9. Quand Recherche Mercuri<\/a> a r\u00e9cemment men\u00e9 une enqu\u00eate sur les principaux d\u00e9fis auxquels sont confront\u00e9s les managers, l'orientation client est arriv\u00e9e en t\u00eate, comme lors de notre derni\u00e8re enqu\u00eate il y a 5 ans.1 <\/sup><\/p>\n\n\n\n

85% des managers consid\u00e8rent l'orientation client comme un facteur critique de succ\u00e8s, mais en m\u00eame temps 38% disent qu'ils sont incapables de vendre une proposition bas\u00e9e sur la valeur. 2 <\/sup>Dans cet article, nous expliquons pourquoi la vente bas\u00e9e sur la valeur est si importante pour vos vendeurs et votre entreprise.<\/p>\n\n\n\n

Qu'est-ce que cela signifie d'\u00eatre bas\u00e9 sur la valeur ?<\/h2>\n\n\n\n

Il existe de nombreuses d\u00e9finitions de la vente bas\u00e9e sur la valeur, mais le point commun de toutes ces d\u00e9finitions est que vous devez chercher \u00e0 communiquer \u00e0 vos clients la valeur de votre offre, plut\u00f4t que les caract\u00e9ristiques sp\u00e9cifiques qu'elle offre. Il est \u00e9galement important de se rappeler que la valeur est distincte du prix - en d'autres termes, la valeur est la diff\u00e9rence entre la mani\u00e8re dont le client \u00e9value les avantages de votre offre et le co\u00fbt de son utilisation.3 <\/sup>Ou, comme le dit Warren Buffet, \"Le prix est ce que vous payez, la valeur est ce que vous obtenez\". Mais pourquoi est-il si important que vos vendeurs appliquent la vente fond\u00e9e sur la valeur ? Voici cinq raisons :<\/p>\n\n\n\n

1. Vos clients pensent en termes de valeur et non de produit<\/h3>\n\n\n\n

Au cours des 30 derni\u00e8res ann\u00e9es, les organisations ont d\u00e9velopp\u00e9 des mod\u00e8les de gouvernance de plus en plus complexes. \u00c0 partir des ann\u00e9es 1990, des mod\u00e8les ont \u00e9t\u00e9 introduits pour g\u00e9rer les entreprises sur la base de la valeur actionnariale \u00e0 long terme, plut\u00f4t que sur la base de ratios \u00e0 court terme.4<\/sup> Ces mod\u00e8les ont \u00e9t\u00e9 compl\u00e9t\u00e9s par des tentatives d'identification des facteurs de valeur, telles que le tableau de bord \u00e9quilibr\u00e9 5 <\/sup>et des actifs incorporels tels que le capital intellectuel. 6<\/sup> Il est int\u00e9ressant de noter que cela a co\u00efncid\u00e9 avec le lancement des premiers mod\u00e8les de vente bas\u00e9s sur la valeur, qui, comme beaucoup d'autres m\u00e9thodes de vente, ont \u00e9t\u00e9 d\u00e9velopp\u00e9s chez Xerox 7<\/sup> Depuis lors, les entreprises sont devenues beaucoup plus performantes dans l'analyse et le suivi de la mani\u00e8re dont elles cr\u00e9ent de la valeur dans leur activit\u00e9 et c'est d\u00e9sormais la r\u00e8gle, plut\u00f4t que l'exception, que vos vendeurs doivent \u00eatre en mesure de d\u00e9montrer comment vos offres g\u00e9n\u00e8rent un retour sur investissement (ROI) pour vos clients.<\/p>\n\n\n\n

2. Il est devenu plus facile pour vous et vos clients de mesurer ce qui cr\u00e9e de la valeur.<\/h3>\n\n\n\n

La num\u00e9risation a \u00e0 la fois favoris\u00e9 et stimul\u00e9 notre capacit\u00e9 \u00e0 mesurer ce qui cr\u00e9e de la valeur. Les flux de donn\u00e9es fonctionnellement illimit\u00e9s qui en r\u00e9sultent ont permis d'obtenir des informations sans pr\u00e9c\u00e9dent sur les performances des entreprises. Il est d\u00e9sormais possible d'identifier, souvent en temps r\u00e9el, les raisons de l'augmentation de la pr\u00e9cision des livraisons, des livraisons manqu\u00e9es ou des clients insatisfaits, et nous pouvons obtenir une image claire de la mani\u00e8re dont un produit contribue aux co\u00fbts et aux revenus, \u00e0 la fois \u00e0 court et \u00e0 long terme. Cependant, le pouvoir de la num\u00e9risation est \u00e9galement entre les mains des clients, qui sont d\u00e9sormais en mesure d'exiger de vous, en tant que fournisseur, que vous leur d\u00e9montriez de mani\u00e8re tout aussi d\u00e9taill\u00e9e comment vos solutions leur seront b\u00e9n\u00e9fiques.<\/p>\n\n\n\n

3. Il est de plus en plus difficile de cr\u00e9er de la valeur avec ses seuls produits<\/h3>\n\n\n\n

Les avantages concurrentiels fond\u00e9s uniquement sur les produits s'\u00e9rodent tr\u00e8s rapidement. 8<\/sup> Traditionnellement, les entreprises pouvaient s'appuyer sur les avantages concurrentiels qu'elles avaient d\u00e9velopp\u00e9s en termes de prix, de qualit\u00e9 ou d'innovation. Cependant, le d\u00e9veloppement technologique rapide, combin\u00e9 \u00e0 une mondialisation accrue, signifie que les produits et les services sont de moins en moins chers et de meilleure qualit\u00e9. Les investissements consid\u00e9rables des entreprises et des pays dans la recherche et le d\u00e9veloppement rendent plus difficile le maintien d'une position de leader en mati\u00e8re de connaissances, d'innovation et de d\u00e9veloppement de nouveaux produits. La situation est encore compliqu\u00e9e par la mont\u00e9e de la concurrence internationale et par le fait que presque toutes les r\u00e9gions du monde peuvent fournir d'excellents produits. Au cours des 30 derni\u00e8res ann\u00e9es, la Chine est pass\u00e9e du statut de premier producteur mondial \u00e0 bas co\u00fbt \u00e0 celui d'une large base industrielle qui comprend d\u00e9sormais la recherche avanc\u00e9e, le d\u00e9veloppement de produits, le d\u00e9veloppement commercial et la conception, ce qui signifie que les entreprises \u00e9tablies ne peuvent plus compter sur la qualit\u00e9 et l'innovation pour rester leaders sur le march\u00e9. La mani\u00e8re traditionnelle de faire des affaires \u00e9tant remise en question, les fournisseurs doivent cr\u00e9er des propositions de valeur uniques qui justifient pourquoi ils devraient ex\u00e9cuter une commande ou remporter un contrat. Si vous \u00eates un fournisseur de voitures aujourd'hui, presque tous vos concurrents peuvent fournir des voitures ou des camions techniquement \u00e9quivalents \u00e0 une flotte, mais tous les vendeurs ne comprennent pas comment le client utilise la flotte et peut contribuer \u00e0 l'efficacit\u00e9 de la livraison, aux \u00e9conomies op\u00e9rationnelles ou \u00e0 d'autres avantages concurrentiels.<\/p>\n\n\n\n

4. La valeur n'est plus dans votre produit, mais dans votre interaction avec les syst\u00e8mes de vos clients.<\/h3>\n\n\n\n

Les interd\u00e9pendances augmentent, \u00e0 la fois entre les diff\u00e9rentes parties des organisations de clients et au sein des cha\u00eenes de valeur des clients. 9<\/sup> La pression exerc\u00e9e pour r\u00e9duire les co\u00fbts et fonctionner plus efficacement a conduit \u00e0 une int\u00e9gration totale du mat\u00e9riel, des logiciels, des fonctions et des personnes dans tous les aspects des processus commerciaux et des cha\u00eenes de valeur, et les clients ne peuvent tout simplement pas se permettre de laisser les diff\u00e9rents \u00e9l\u00e9ments de leur entreprise fonctionner sans un certain degr\u00e9 d'int\u00e9gration interfonctionnelle. Ce besoin accru de collaboration interne constitue \u00e0 la fois un d\u00e9fi et une opportunit\u00e9 pour les professionnels de la vente : le remplacement d'un maillon de la cha\u00eene par un achat ou un investissement peut avoir des cons\u00e9quences qui vont bien au-del\u00e0 des caract\u00e9ristiques individuelles et du prix des produits et services en question. Ce qui compte, c'est la capacit\u00e9 \u00e0 cr\u00e9er de la valeur dans le syst\u00e8me. Par exemple, si vous vendez des services de recrutement, la qualit\u00e9 de vos tests cognitifs n'a pas d'importance si vous ne pouvez pas garantir que les candidats correspondent \u00e0 la culture et \u00e0 la vision du client et qu'ils contribueront \u00e0 sa trajectoire de croissance.<\/p>\n\n\n\n

Il existe un certain nombre de raisons pour lesquelles vos vendeurs doivent am\u00e9liorer leur capacit\u00e9 \u00e0 cr\u00e9er et \u00e0 communiquer de la valeur dans leurs n\u00e9gociations. Les clients sont devenus \u00e0 la fois plus soucieux de la valeur et mieux \u00e0 m\u00eame de la mesurer, et les produits ne sont plus consid\u00e9r\u00e9s comme apportant une valeur isol\u00e9e, mais comme faisant partie int\u00e9grante des syst\u00e8mes du client. Si vous ne l'avez pas encore fait, v\u00e9rifiez si vos vendeurs s'adaptent \u00e0 cette \u00e9volution et prenez le temps de les informer sur les meilleurs moyens d'apporter de la valeur \u00e0 vos clients. En savoir plus sur la vente bas\u00e9e sur la valeur<\/a><\/p>\n\n\n\n

Sources d'information<\/h4>\n\n\n\n

1<\/sup> Institut ProSales (2016). Agenda des ventes 2016<\/em>. Stockholm : ProSales Institute Sverige AB.<\/p>\n\n\n\n

2<\/sup> Mercuri Research. L'\u00e9tat futur des ventes. Stockholm : Mercuri International<\/p>\n\n\n\n

3<\/sup> Gejrot, B. (2017). Nouvelles affaires : le march\u00e9 de l'emploi 4.0<\/em>. [Malm\u00f6] : Roos & Tegner.<\/p>\n\n\n\n

4<\/sup> Copeland, T.E., Koller, T. et Murrin, J. (2000). Valorisation : mesure et gestion de la valeur des entreprises<\/em>. (3. ed.) New York : John Wiley.<\/p>\n\n\n\n

5<\/sup> Kaplan, R.S. & Norton, D.P. (1999). Le tableau de bord prospectif : de la strat\u00e9gie \u00e0 la gestion<\/em>. G\u00f6teborg : ISL (Institutet f\u00f6r s\u00e4ljtr\u00e4ning och ledarutveckling).<\/p>\n\n\n\n

6<\/sup> Edvinsson, L. et Malone, M.S. (1998). Le capital intellectuel<\/em>. (1. uppl.) Malm\u00f6 : Liber ekonomi.<\/p>\n\n\n\n

7<\/sup> Bront\u00e9n, G. (2021). Une br\u00e8ve histoire des m\u00e9thodologies de vente modernes pour les responsables des ventes. Consult\u00e9 le 3 septembre 2021, sur https:\/\/www.membrain.com\/blog\/a-brief-history-of-modern-sales-methodologies-for-sales-leaders<\/p>\n\n\n\n

8<\/sup> D'Aveni, R.A. (1994), Hyperkonkurrens. Studentlitteratur, Lund.<\/p>\n\n\n\n

9<\/sup> Larsson-Broman, H. et Siljerud, P. (2018). Supertrenderna : fakta och insikter som framtidss\u00e4krar din f\u00f6rs\u00e4ljning och marknadsf\u00f6ring<\/em>. Stockholm : ProSales Institute Sverige AB.<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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